Շատ վատ ղեկավար. Ի՞նչ է հարկավոր անել, որպեսզի ձեզ հիշեն որպես թույլ ղեկավար

Շատ վատ ղեկավար. Ի՞նչ է հարկավոր անել, որպեսզի ձեզ հիշեն որպես թույլ ղեկավար

Տոտալիտարիզմը, պարտականություններից խուսափելը, ուրիշների հաջողությունները սեփականաշնորհելը մենեջմենթում հաճախ հանդիպող երևույթներ են:

Բոլորս էլ հանդիպել ենք այնպիսի ղեկավարների, որոնք ցանկացել են թելադրել իրենց օրենքները և բոլոր հարցերի լուծումներն ու որոշումները կենտրոնացնել սեփական անձի վրա: Արդյունքում թիմը դեմոտիվացվում է, աշխատակիցները կորցնում են իրենց նախաձեռնողականությունը, այլևս չեն զգում իրենց անձնական պատասխանատվությունը արդյունքի հասնելու գործում և չեն հավատում նախագծի հաջողությանը:  Առաջին հերթին կարևոր է գործընկերներին սովորեցնել լինել մաքսիմալ անկախ ու ինքնավար: Ղեկավարն ակնկալում է, որ իր թիմը ոչ թե ուղղակի կատարելու է առաջադրանքը, այլ ինքնուրույն է որոշելու դրա լուծման ուղիները՝ հիմնվելով իր փորձի վրա: Այս կերպ թիմը գիտակցում է, որ որոշումը կայացվել է աշխատակիցների կողմից, գործընկերները սկսում են հավատալ նախագծի հաջողությանն ու պատասխանատվություն են զգում դրա իրականացման համար: Իհարկե, նման մոտեցումը որոշակի բալանս է պահանջում, կարևոր է նաև հմուտ ղեկավարելու տաղանդը: Ղեկավարը պետք է կարողանա աշխատակցին ուղղորդել, ճիշտ ուղղություն ցույց տալ: Նա պետք է կարողանա հավատացնել աշխատակցին, որ որոշումը կայացրել է ոչ թե ինքը՝ ղեկավարը, այլ աշխատակիցը՝ ինքնուրույն: Այս դեպքում աշխատակիցն ավելի մեծ եռանդով կանի իր գործը, մարդը պատասխանտվության զգացում կունենա նախագծի նկատմամբ:

Ընկերության նորեկների դեպքում մոտեցումն այլ է, սկզբնական փուլում անհրաժեշտ է կիրառել այսպես կոչված «մանուալ կառավարումը», հնարավորինս վերահսկել ու ասել, թե ինչ է պետք անել: Ընթացքում հետևեք, ինչպես է նա կատարում առաջադրանքները, եթե նա առաջարկում է լուծումներ՝ հիմնված սեփական գաղափարների վրա, ապա ժամանակն է թողնել նրան, որպեսզի ինքնուրույն իրականացնի հանձնարարականները:  Ինչ վերաբերում է «բալանսին», ապա պետք է հստակ գիտակցել սահմանը «Ես բոս եմ» և «Ես առաջնորդ եմ» -ի միջև: Ղեկավարներից քչերն են ընդունակ հրաժարվել «բոս»-ի կարգավիճակից: Հաճախ դա անհրաժեշտ է, երբ նախագիծը տապալման եզրին է, թիմը հայտնվել է ճգնաժամում, աշխատանքային պրոցեսը վատացել է ու անհրաժեշտ է թվերի հստակ վերլուծություն: Այս դեպքում ղեկավարն իր վրա է վերցնում իրավիճակը կարգավորելու պատասխանատվությունը: Նման պահերին թիմը հանգիստ է, քանի որ վստահ է, որ ղեկավարն ամեն ինչ վերահսկում է: Իսկ ավելի հանգիստ իրավիճակում անհրաժեշտ է գործել «լիդեր, առաջնորդ-թիմ» մոդելով, երբ ղեկավարն ու թիմի անդամները քննարկում, պայմանավորվում են՝ ինչ անել:

Կարևոր է նաև առաջնահերթությունների ճիշտ դասավորությունը: Երբ ղեկավարը հստակ առաջադրանքներ է դնում աշխատակիցների առաջ, պահանջում է ավարտին հասցնել նախագիծը ոչ թե ուղղակի ավարտելու համար, այլ որովհետև դա իրոք անհրաժեշտ է:


Կարդացեք  նաև.


 

Աշխատակիցները պետք է անեն իրենց գործը, իսկ ղեկավարն ասի «այո» կամ «ոչ»:

Այս գործելաոճը հատկանշական է նորեկ ղեկավարների համար: Երբ մարդը նոր է զբաղեցրել պաշտոնն ու անմիջապես բոլոր պարտականությունները բաշխել է աշխատակիցների միջև: Որպես կանոն սա առաջացնում է աշխատակիցների բացասական վերաբերմունքը:

Ղեկավարն իր թիմի պաշտպանն է: Հաճախ ղեկավարները նախագծի ձախողման ամբողջ պատասխանատվությունը բարդում է թիմի վրա, բայց դա այդպես չէ: Ղեկավարը պարտավոր է անձամբ ստուգել, քննարկել ու կանխել բոլոր հնարավոր խոչընդոտները, հանդես գալ որպես փորձագետ: Միայն այս դեպքում նա կարող է համարվել ղեկավար, այլ ոչ թե սուրհանդակ, որը տեղեկություն է տարածում:

Սեփականաշնորհել աշխատակիցների հաջողությունները:

Երբ խոշոր ամփոփիչ միջոցառումների ժամանակ թիմի մենեջերը աշխատանքի արդյունքների մասին խոսելիս ասում է «ԵՍ», դա շատ տգեղ է ու անազնիվ: Նման պահերին կարևոր է ընդգծել թիմային աշխատանքը, պետք է ասել «Մենք» ու այդ «մենք»-ի մեջ նշել հստակ մարդկանց, եթե կա դրա անհրաժեշտությունը: Թիմի արժանիքները ղեկավարության ներկայությամբ ընդգծելով դուք մոտիվացնում եք ձեր աշխատակիցներին:

Գրել կարծիք