Ինչո՞ւ են հեռահար աշխատողներն ավելի նվիրված ընդհանուր գործին
Ո՞վ է ավելի ներգրավված աշխատանքում ու ավելի նվիրված ընկերությանը.
Ա. Գրասենյակային աշխատակիցները
Բ. Հեռահար աշխատող մասնագետները
Եթե նախընտրեցիք Ա տարբերակը, ձեզ սպասում է տհաճ անակնկալ, ինչպես այն ներդրումային ընկերությանը, որտեղ ես աշխատում էի վերջերս: Վերլուծելով աշխատակիցների հարցումների արդյունքները, մենք համոզվեցինք, որ ամենաճիշտ տարբերակը Բ-ն է: Թիմի այն անդամները, որոնք ղեկավարի հետ մեկ տարածքում չեն գտնվում, աշխատում են ավելի ջանասիրաբար ու բարեխղճորեն, և ավելի բարձր են գնահատում իրենց ղեկավարին, ի տարբերություն նրանց, ովքեր ղեկավարի հետ կողք-կողքի են: Տարբերությունը շատ մեծ չէ, բայց և այնպես, այս երևույթը մտածելու տեղիք է տալիս:
Իմ կարծիքով, ամեն ինչ ակնհայտ է: Ահա, թե ինչու.
Հասանելիությունը նվազեցնում է շփման ինտենսիվությունը: Ես աշխատել եմ մենեջերների հետ, որոնք նստում էին իրենց աշխատակիցների կողքին ու շաբաթներով նրանց հետ ոչինչ չէին խոսում: Նրանք նույնիսկ էլեկտրոնային նամակներ էին ուղարկում՝ գտնվելով 15 մետր հեռավորության վրա: Իսկ եթե գտնվում էին միջանցքի տարբեր ծայրերում, առավել ևս՝ տարբեր հարկերում, շփումը վերածվում էր չոր գրագրության: Հարցն ամենևին այն չէ, որ այս աշխատակիցներն ավելի ալարկոտ էին, պարզապես, այս հեռավորության վրա քչերն են գնահատում շփումը: Բացակաների հետ կապ հաստատելն ավելի դժվար է:
Ղեկավարելով մասնագետների թիմը, որոնք ցրված են ինը քաղաքներում, ես անպայման զանգում էի նրանցից ամեն մեկին, եթե ոչ շատ հաճախ, գոնե շաբաթը մեկ: Այս հարցում ես բացառություն չեմ: Բիզնես-լիդերների մեծ մասը, որոնց հետ ես աշխատում եմ, ջանքեր են թափում, որ կապը պահպանեն հատկապես հեռահար աշխատող գործընկերների հետ: Նրանք հասկանում են, որ շփման այդ մի քանի րոպեները թույլ են տալիս հասկանալ, ինչ փուլ են աշխատանքները, հետո նաև լուծել կոնկրետ հանձնարարություններ: Ավելին, քանի որ շփումը պահանջում է նախնական ջանքեր, մենեջերը կենտրոնանում է խոսակցության վրա, աշխատակցին ավելի մեծ ուշադրության արժանացնում ու հետևում է, որ չնեղացնի ու շատ ճնշում նրա վրա չգործադրի:
- Միտիո Կակու. «Կրթությունը այլևս չի հենվի հիշողության վրա»
- 7 պատճառ` հենց հիմա սմարթֆոնն անջատելու համար
Վիրտուալ թիմերի ղեկավարները հմտորեն օգտվում են թվային գործիքներից: Այդ ղեկավարները ստիպված են օգտվել վիդեոկապից, էլեկտրոնային, ձայնային հաղորդագրություններից, փոստերից ու հեռախոսից: Միևնույն ժամանակ, ավելի պահպանողական ղեկավարները, եթե նույնիսկ, զարգացնում են իրենց այդ օգտակար հմտությունները, դա տեղի է ունենում ոչ այնքան արագ ու չի բերում ավտոմատացման:
Հեռահար աշխատողների ղեկավարները ընդհանուր ժողովներից քաղում են առավելագույն օգուտ, քանի որ հավաքել այդպիսի թիմի անդամներին, հեշտ չէ: Նրանք ստիպված են առավելագույնս օգտագործել ամեն մի րոպեն: Ղեկավարներն այդ դեպքում հեռացնում են բոլոր խանգարող հանգամանքները ու կենտրոնանում աշխատանքի վրա: Նրանք միասին կազմակերպում են համատեղ միջոցառումներ, ճաշեր, ընթրիքներ:
Փոխադարձ ուշադրության այսպիսի մակարդակը դժվար է պահպանել գրասենյակային ամենօրյա աշխատանքում: Գրասենյակում նստած որոշ աշխատակիցներից լսել եմ, որ ղեկավարի հետ շփվել ամենահեշտը ստացվում է այն ժամանակ, երբ նմանատիպ միջոցառումներին գալիս են նաև հեռահար աշխատողները:
Այս ամենը չի նշանակում, թե հեռահար աշխատելն ավելի հաճելի է, քան գրասենյակում ներկա լինելը, կամ, որ վիրտուալ թիմն անպայման ավելի արդյունավետ կլինի, քան ավանդականը: Հակառակը, ես փորձում եմ ապացուցել, որ ընդհանուր առմամբ երկու տարբերակն էլ արդյունավետության ցուցանիշներով գրեթե նույնն են, բայց պետք է հիշել, որ ղեկավարի կողքին նստած աշխատակիցը, ինչպես հեռահար աշխատողը, նույնպես ունի հագեցած շփման իրավունք: Պարադոքսն այն է, որ «մոտիկներն» ուշադրության ավելի քիչ են արժանանում, քան «հեռավորները»:
Նյութի գլխավոր նկարազարդումը՝ Բրիտանական գրադարանի (The British Library) բաց արխիվից: